記事番号：T00004109
日本有数のコンサルティングファームであるＡコンサルとのコラボレーションで、Ｂ財閥Ｃ百貨店Ｄ店 の売上を一年後に20％ＵＰさせるコンサルティングを引き受けた。クライアントの要望で事前のリサーチ無しで始めたが、競合店を見て実現は難しいと感じていた…
●Ｃ百貨店Ｄ店の現状
Ｃ百貨店は、Ｂ財閥が数年前に破たんした某財閥から安く買い取った優良企業であった。土地／建物等の支払いは既に終わっており、Ｃ百貨店の生み出す豊富なキャッシュにより、今日までＢ財閥は発展を遂げてきたのである。中でもＤ店はＣ百貨の基幹店であり、Ｂ財閥にとっては現金製造装置の役割を担っていた。
過去の台湾ではビルを建設してから用途を考えるのが一般的であったが、Ｃ百貨Ｄ店は台湾で初めて設計段階から百貨店専用のビルとして設計されたビルだった。また開業からしばらくはＤ市内では売り場面積最大の百貨店であり、Ｄ市内百貨店の中では長らく売上一番の座を維持していた。数年前、隣に売り場面積３倍のＥ百貨店が進出してきた時には、高級ブランドのテナント囲い込みにより、かろうじて一番店の地位を維持していた。
つまずきが始まったのは、全面改装を行ってからである。Ｃ百貨店で全面改装を行う際にテナントから改装費を徴集したのだが、それを不服とするテナントがライバルのＥ百貨店に移ってしまったのである。小売業は原則として売り場面積が競争力に大きな影響を与えるので、優良なテナントの流出が始まると、競争力は急激にダウンする。
その後日系のＦ百貨店が進出し、テナントの流出がさらに加速し、現在に至っていた…
●コンサルティング方針
１日目の夜、コンサルタントたちはホテルで、徹夜でミーティングを行っていた。議題は当然ながら今後のコンサルティング方針についてである。
その席で加藤氏と前田氏に「これは１店舗のマーチャンダイジング（以下MＤ）の問題ではなく、ホールディングカンパニーの投資戦略の問題です。百貨店を捨てて、小ささを活かし業種を絞り込むことで、その分野でＤ市No.1となる道を考えた方が良いのではないでしょうか？例えば自社MＤをする道をとるとか、全館を飲食店ビルなど一つの業種に特化するとか…。MＤを少しぐらい改善したところで、他店と競争出来るとは思えません」と提案してみたが、Ａコンサル側からは「百貨店という業種のまま、MＤだけで来年の売上を20％ＵＰするのだ」と受け入れられなかった。
結局、その夜は各フロアーの業種別に担当を決め、今後は１日目の午前中は幹部を集めた全体ミーティング、午後は企画部と店長等関係者でイベント企画、２日目は担当別に分かれて担当業種を指導することに決定したのだった。（上図参照）
③につづく
ワイズコンサルティング 吉本康志
※本コラムは事実を基にしていますが、複数の事例を交えてストーリーを展開していますので、個
人及び団体が特定できないようにしています。
