ワイズコンサルティング・グループ

記事番号：T00124005

■評価表を作る

　人事制度構築の進捗は「評価制度」に入っています。能力評価表作りでは、モラールサーベイで収集した情報も考慮しながら、役職ごとの具体的な評価項目を作成しています。

発芝総経理「どうも全般的にマネジメント面が弱いのです。爆上げする方法はありませんか？」と難しいご相談。

コンサルタント「その悩みをおっしゃる経営者の方は多いです。言えますのは、評価表に盛り込んだからといって実際のマネジメントスキルが上がるわけではないことです。同時に『教育制度』でマネジメントを体系的に学ぶ機会を作り、さらに実践できる社内体制も用意します」

発芝「長い道のりですね～」と少し落胆気味。

コンサルタント「それらを着実におこなえば、毎期の評価でマネジメントスキルの点数が徐々に高まることを実感いただけて評価が楽しくなりますよ」

　発芝は気を引き締め直して「評価項目をしっかり作りましょう！」と現実に還りました。

■人事制度セミナーにて

　今日はコンサルタントも講師を務める人事制度セミナーへ来ています。

　第1講の人事制度基本編が終わり休憩時間となりますと、発芝総経理はご参加者の方と名刺交換を始めました。その目的は他社の話を聞くことです。

A社総経理の話「4年ごとに評価制度をリニューアルしています。来年がその時期ですが2年前に赴任した私には初めてのことですので、勉強しに来ました」

　評価制度も一定期間運用しますと全社的な能力レベルが上がり、それに伴い平均点も上がります。そこでさらに洗練した内容へ更新すると言います。

A社総経理「これは会社にとって大変好ましい傾向です。評価表で会社が求めることができるようになった証ですから」

　発芝総経理は（なるほど）と思います。

　第2講の休憩時間にも。

B社総経理「誰も仕事の責任を取らない。それは権限や責任が不明確だったため、資格制度が整っていないことに原因があるとわかりました」。

　責任者が明確でないために社員間、あるいは部門間で責任のなすりつけ合いがおこなわれていたそうです。そのような職場では働きやすいわけがありません。自分の仕事時間だけ無事に過ごせばサッサと退勤してゆくのです。結局トラブルは総経理の所まで回ってくるとおっしゃていました。

　発芝総経理は（我が社でもそのようなことがあるわ）と胸を押さえます。

　さて、第3講の人事評価システムの話が始まります。