記事番号：T00126326

■業績評価作り

コンサルタント「業績評価表の見本をお送りしましたが、発芝総経理のイメージに近いものはございましたか？」

発芝「はい、イメージどおりのレイアウトがありました」

　何も無いところから議論や検討を始めるよりも、いわゆる「たたき台」がありますと効率よく進められます。

　人事コンサルタントから発芝総経理へ送られた事前資料には、業績評価作成のポイントや考察すべき点も書かれていましたので、発芝総経理は準備を整えて本日の打ち合わせに望むことができました。同時に打ち合わせが楽しみでもありました。

　早速、資料に基づいて発芝総経理は希望を述べました。

発芝「業績評価は年間を通じて1回おこないます。対象の役職は主任から協理までとします」

　2人は年1回ケースの業務フローを考えてゆきました。年初の1月に本人が目標を立てまして、それを上長が承認します。本人は毎月の進捗を業績評価表へ記入しておきます。7月ごろに本人記入を元に上司と中間レビューを行います…。

　コンサルタントは発芝総経理の発言を大型モニターへ映し出された人事制度資料へ書き込んでゆきます。

　発芝総経理は事前資料の理解が早いです。「業績目標テーマは4つとして、それぞれのテーマまで考えてきました」

　業績評価作りはトントン拍子に進んでゆきます。

■業績評価表のレイアウト

　発芝は4つの中から右上を指さし「このレイアウトがイメージに合います」

　コンサルタントは人事制度資料へ書き込んできた要件をレイアウトへ当てはめてゆきます。

発芝「あれま。ぴったりですよね」と誇らしげに言いました。それもそのはず、このレイアウトを頭の中に置きながら、どのようにしようかと思い悩んだのですから。

コンサルタント「いいですね。さて配点を考えましょう」

　2人は目標の難易度という指標も取り入れながら、険しい表情をしながら点数をシミュレートしてみました。

発芝「高い難易度を達成した者には、満点を超える点数をつけたいです」

　コンサルタントはシミュレーターに条件を加えます。「このパターンでは、実質的な最高点は120点、最低点は30点、期待する平均点は65点です」

発芝「これこれ、理想に近いです」と明るい表情を見せました。

　発芝は本音をもらします。「正しい努力をして成果を出した者が、正当に報われるしくみにしたいのです」

　コンサルタントも共感して「そうしましょうよ！」と勇気づけてくれました。

　このようにして4回を予定していた業績評価作りは2回で完了しました。