記事番号:T00112269
争鮮(スシ・エクスプレス)は、台湾最大の回転寿司チェーン店、争鮮迴転寿司を展開しているほか、▽テイクアウトの争鮮gogo(ゴーゴー)、▽高単価の争鮮PLUS(プラス)、▽レストランの点争鮮(マジックタッチ)、▽日本料理の定食8──があり、食材の卸売業も手掛けています。
台湾鉄路(台鉄)樹林駅の「争鮮gogo」(YSN)
台湾に店舗は275店あり、中国、香港、シンガポール、タイなどを合わせて世界に594店出店しています。従業員は1万2500人以上で、1分当たり1863貫の寿司が売れています。
鮮度にこだわり命名
創業者の陳津秋氏は当初、衣料品販売で起業しました。当初は衣料品の輸出を行っていましたが、産業が衰退したため、音楽チェーン店を始めたり、台湾や海外の雑誌を販売する書店を出店しました。後にこれらの事業は譲渡、閉鎖しました。
こうした豊富な起業経験を生かし、1997年に日本から器材を輸入し、台北市大安区の繁華街、永康街で、争鮮迴転寿司の1号店をオープンしました。飲食業への参入です。回転寿司と定食を店内で提供し、テイクアウトもできる店舗です。
鮮度にこだわり、「真鮮(本当に新鮮)」と同じ読み方の「争鮮」というブランド名を付けました。
オープン当初は30台湾元(約140円)、60元、90元の価格設定で、サービス料10%を徴収していました。業績は芳しくなく、3年連続で赤字となりました。その後立ち上げた回転焼き肉レストランは損失が3000万元に上り、マーケティング戦略の変更を迫られました。
均一価格が成功の鍵
2001年、販売価格を一律30元と設定し、サービス料10%を取りやめました。すると、徐々に軌道に乗り、黒字に転換しました。店舗数も増え、定食8などの新ブランドもできました。
この均一価格が、争鮮に成功をもたらしました。均一価格を導入するには、2つのことを成し遂げる必要がありました。一つは売り上げを増やし、薄利多売で利益を生み出すことです。もうひとつは食材のコストを下げ、30元でも利益をひねり出すことです。そこで、食材の負担を減らすため、卸売事業を立ち上げました。
自社で水産物を輸入販売し、自社だけでなく、五つ星ホテルや量販店、スーパーマーケットにも卸しています。台湾最大のサケ輸入業者となりました。
業務標準化でコスト削減
コスト削減で重要なことは、シンプルにすることです。まるでロボットのように、作業工程を標準化し、作業を単純化すれば、人手を減らすことができます。
人件費を削減する一方、従業員一人一人が対応できる業務範囲を広げ、いつでもすぐにカバーできるようにしました。キッチンスタッフはホールスタッフもできるようになり、混雑時は店長もキッチンを手伝わなければなりません。以前は、ピーク時にアルバイトを雇っていましたが、今では誰もがどの仕事も対応できるので、その費用を削減できました。
常連客を覚える
争鮮のサービスは、「温かく、よく気がつき、スピーディーで、よく行き届いている」ことを追求しています。どのお客様も温かく出迎え、口に出さないニーズにも常に注意深く観察し、要望があれば即対応し、急いでいるからといってサービスの質を落とすことなく、丁寧に対応します。
従業員は、70%以上を占める常連客の習慣や好みを覚えています。お店に覚えてもらえていると分かれば、常連客は大切にされていると感じ、自然と来店回数が増えます。
店舗では、▽電話は3コール以内に出る、▽客の入店後、5秒以内に声をかけ、席に案内する、▽食事が終われば、1分以内にテーブルを片付ける──ことを徹底しています。
よく行き届いたサービスを実行するために、手順は細かく定められています。毎年、キッチンやホールの指導マニュアルを見直し、改善の余地があれば、すぐに更新します。
サービスの品質を維持するため、内部評価だけでなく、覆面調査(ミステリーショッパー)があります。消費者を装った調査員が月に2回、店舗を訪れ、全体的に調査します。その結果は、店舗の重要業績評価指標(KPI)となり、スタッフのボーナスに反映します。
顧客からクレームや指摘を受ければ、24時間以内に回答し、4日以内に対応を完了しなければなりません。
アジア進出
争鮮は、回転寿司チェーンとして安定した後、2006年に海外進出を果たしました。現地の文化や味に合わせ、手ごろな価格で販売しています。マルチブランド戦略で、回転寿司チェーンから飲食グループに進化しました。
陳氏は、ビジネスには革新的でしたが、目立ちたがらない人です。新ブランド創設など記者会見が必要な時以外は、メディアに登場することはほぼありません。市場のトレンドを的確に捉え、アジアに、手ごろな価格の寿司王国を作り上げました。
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