ワイズコンサルティング・グループ

記事番号：T00047748

●ワイズ杯で学んだこと

　弊社では毎月第３土曜日に「ワイズ杯」というゴルフコンペを開催しています。

    このコンペはもともと弊社のお客さまが集まって「ワイズ杯」を行っていたのが始まりです。

　コンサル業界の常識である「コンサルタントにゴルフは敵」（長時間束縛されるスポーツなので）との考えから、私はゴルフを始めるつもりもなかったですし「すぐに飽きて消滅するだろう」と思っていました。

　ところが、なかなか消滅せずに、そのうち資金提供を行い、社員を参加させたりしているうちに、今では私を含め社員が４人参加し、運営を取り仕切るまでになりました。

　おかげさまで先週の土曜日に第50回を迎えることができ、第１回の発起人で名誉幹事の方もわざわざ日本から駆け付けてくださいました。

　その記念する第50回大会のプレー中、一つ気が付いたことがあります。

　実はここ１年ほど、ドライバーが全く当たらずに、球をこすったり、天プラになってばかりで悩んでいました。

　最近はアイアンが当たっていますので「ドライバーさえ以前程度に飛ぶようになれば念願の100切りを狙えるのに…」といつも悩んでいました。

　一緒に回る方々にいつもご指導を頂いていたのですが、なかなか直らずにいました。

　「バックスイングをする際にヘッドをしばらく下につけたまま引く」「バックスイングの際、左手の手の甲ができるだけ自分に見えないように我慢する」「左肩が早く開いている」などなど…

　今回、一番最初にゴルフを教わった師匠が一緒でしたので相談してみると、以前も他の方から教わったことと同じ指導を受けました。

　実際にやってみましたが、やはりうまくはいきません。

　師匠から「もっと、もっと…」と指導を頂き素振りをしていると、あることに気が付きました。

　それは、アイアンを打つ際にリラックスしてバックスイングをするようにしていた結果、バックスイング時に左肘を曲げていたことです。

　左肘を曲げてバックスイングすることでドライバーではボールの上から叩く形になり、きっちりと当たらなくなってしまったのでした。

　今思えば、今年ご指導を頂いた皆さまのアドバイスのほとんどが結果的には「左肘を曲げないように」という一言で説明がつきます。

　ゴルフを始めたとき、一番最初に教わった基本中の基本ですが、自己流でやっているうちに、いつしか一番大切なことを忘れていたのです。

　結果はドライバーは以前より良くなりつつありましたが、アイアンは打ち方を変えたので悪くなり、スコアはボロボロでした(T_T)

　しかし、ドライバーがうまくいくコツが分かったので、来年はたぶん100を切り、皆さまのご迷惑にならないようになると思いますので、見捨てないで下さい。<(_ _)>

●経営とゴルフの共通点

　経営もゴルフと同じで問題の一つ一つに対策を立てていてはロスが多くなりうまくゆきません。

　いくつかの問題を一つの対策で解決できる方法を見付け出すのが、優秀な経営者になるコツです。

　ですから前回のコラムでご紹介した「リサーチ部門の強化」というテーマについても、単に人と予算を投資すれば解決するというような簡単なものではありません。

　複数の問題を一度に解決する戦略を立案する必要があるのです。

　残念ながらいまだ「リサーチ部門の強化」についてどのような手を打てば良いのか明確になってはいませんが、会社全体として何をしてはいけないかは明確になりました。

●過去に提案のあった誤った打ち手

　過去に社員や関係者から提案のあった間違った打ち手は以下の通りです。

①台湾企業向けサービス

　市場規模は格段と大きくなりますが、マーケティングについての経営資源が分散されるし、日系企業向けサービスと台湾企業向けサービスでは似て似つかぬモノなため、現時点では行うべきではない。

②ウェブサイトの細分化

　Ｗｅｂ担当者や製作業者から毎回のように提案がありますが、これをすることで相乗効果が削がれるため、行うべきではない。

③事業部制・カンパニー制の導入

　現在のわが社は機能別組織ですが、事業部制組織やカンパニー制組織を導入することで全社的相乗効果より各事業の利益を優先することにつながるので、やるべきではない。

④ＢｔｏＣ事業

　日本人駐在員経営者向けのＢｔｏＣサービスがあれば検討可能だが、それ以外では新たな市場開拓が必要となるのでやるべきではない（例：人材紹介ビジネスなど）。

⑤懇親会の削減

　わが社では毎月全社員で懇親会を行っていますが、毎回結構な労力や費用がかかっています。

　社内からは懇親会の削減要望が時々ありますが、懇親会と会議以外では他部門の人とコミュニケーションを取る機会が少ないので、相乗効果向上のためには開催回数を減らすべきではない。

　それぞれ提案を受けた当時はなぜ駄目なのかを明確に説明はできず、経営者としての本能でノーと言ってきましたが、これらは全て相乗効果が薄れると言う意味で共通しています。
また、相乗効果を上げるには「機能別組織」を維持する必要がありますが、機能別組織が機能する限界は社員50人程度までです。

　しかしそれまでは、わが社の強みを「各事業間の相乗効果」一点に絞って機能別組織を維持してゆくつもりです。

　してはいけないことが明確になったので、次はいよいよ来年の戦略づくりに入ります。