記事番号：T00007628
聯強国際集団（シネックス・テクノロジー・インターナショナル）は、ＩＴ（情報技術）製品販売で世界２位の企業だ。主にパソコン（ＰＣ）などの販売代理を行い、数多くのブランドを取り扱う。中国での販売網は700以上の都市に広がり、国際ブランド、ノキアの携帯電話販売代理権も獲得した。2007年の連結売上高は1,712億台湾元（約5,800億円）、税引前利益は43億6,000万元。販売会社としては、台湾で初めて上場を果たしている。
その聯強国際集団を率いる杜書伍総裁は、思慮深く、遠い将来にも目を向ける計画性を持ち、また何ごとにも効率のよさを求める人物だ。大風呂敷を広げることも、自画自賛することもなく、着実に仕事に取り組む。
販売会社が、製造メーカーと異なるところは、全くの内需産業であることだ。徹底した現地化（ローカル化）をはかることで、初めて市場を開拓できる。このため杜総裁は、中国では３タイプの人材を活用した。
まず、営業には現地の市場を最もよく理解している中国人、商品管理や重要幹部には英語が堪能な香港人、経営や財務の幹部には企画運営力のある台湾人といった具合だ。
杜総裁は、決して保守的なリーダーというわけではない。
それをよく表しているのが、売掛金の貸し倒れに対する見解だ。販売会社にとって貸し倒れは頭の痛い問題だが、杜総裁は、貸し倒れが全く起こらない状況は、経営者が業務拡大に対する野心に欠けるからだと考える。また、現金取引だけに絞り、小切手は受け取らないという姿勢では、市場拡大のチャンスを失うと考える。つまり、販売会社の健全な経営には、適度な貸し倒れが付きものと割り切るのだ。
企業文化は「７つのＰ」
聯強同集団の企業文化は７つのＰで表せるという。
４つのＰは実務面についてで、計画を立てて（Planning）、完璧に（Perfection）、効果を考えて実行する（Performance）。これらを兼ね備えたのがプロ（Professional）だ。
その次のＰは、会社の利益（Profit）の従業員
への還元だ。
従業員はこれら５つのＰを達成できれば充実感や満足感が産まれ、仕事の楽しさ（Pleasure）を感じることができると杜総裁は考える。さらに仕事に「はまって」しまうのが最後のＰ、誇り（Prestige）を得られる段階だ。杜総裁はこれを「ファンタスティック」とも形容する。
月報でロジックを身につける
「月報」制度は、同集団の企業文化を日々の行動に落とし込む上での重要な手段だ。従業員は全員、月報を作成しなければならず、報告書のデータから問題を見付け、現状を読み取り、改善方法を分析し、翌月の業務での重要課題とする。
また、月報はパワーポイントを使用しなければならない。これにより、常に論理的に考え、分析するスキルと習慣を身に付けることができるし、同僚と情報を共有することで、お互いにスキルアップがはかれる。また会議の場では、およそ、大体といったあいまいな表現は認められず、数値での表現が必須だ。
杜総裁によると、月報から把握できる情報のレベルが、責任者の決定の質に直結する。それはまるで針灸師が病の原因を理解し、適切なツボに針を刺して治療することと同じだという。責任者は月報から日ごと、週ごと、月ごとの部門の運営状況を把握し、おかしな数値を見付ければ、問題点を探し出して、適切な改善処置を講じなければならない。 杜総裁はまた、国際的な大組織をまとめる責任者は、「中事（一般的な問題）」だけでなく、「大事（大局に立った問題）」と「小事（ささいな問題）」も重視しなければならないと考える。
「中事」とは、業界内での常識に当たることだ。「中事」をすべての部下に教えるだけで、部門は最低限の運営をすることができる。「中事」はできるようになればミスが減り、ときどき確認したり、一定の基準を定めて検査するだけでよい。
「大事」は、部門の進むべき方向と目標を定め、部下にきちんと伝えることだ。方針を定め、組織を構成し、業務を分担することで、部下は明確な目標に向かって全力で取り組むことができる。
「小事」は、部下が業務のポイントをつかんでいるかを観察することだ。部下がまだ慣れていないときは、その業務のポイントを教え、質問して理解できているかどうかを確認する。部下が慣れてきたころにさらにレベルアップする方法を教えると、効果は２倍、労力は半分となる。
杜総裁は、これまで積み重ねてきた業務と管理の経験、独自の経営理念、そしてマーケットを嗅ぎ分ける能力で、将来きっと同集団を国際舞台のトップに引き上げることだろう。
ワイズコンサルティング 荘建中
